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外包战略应对产业周期波动
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出自:刘宝红

 
就制造业而言,中国在大批量行业领先,美国则是小批量行业的龙头。例如半导体设备制造业,2007年全球最大的5个生产商中,就有3个在美国。 美国之所以在这些批量小、附加值高的行业领先,除了技术、设计上的优势外,相对完善的采购与供应管理也功不可没。

半导体行业特点
半导体行业的特点之一是公司整合度高。以设备行业为例,全球主要供应商也就十余家,又大都以硅谷为基地,形成产业聚集区。在他们周围又分布着很多零部件制造商和服务商。随着全球采购的推进,这种产业异常集中的格局会有所改变,但不可否认,流程控制最好、生产技术最先进的供应商大多还是在硅谷周围几十公里内。他们经过几十年的积累,掌握了丰富的经验和技术,低成本国家的竞争对手很难短时间内超越。

半导体行业的特点之二是“严格拷贝”(copy exact),这是大批量生产的关键,也是戴在整个行业头上的紧箍咒。“严格拷贝”是指一旦生产流程、设备、参数确定好了,就不能随意变动。这是基于芯片生产过程的复杂性而决定的。

该行业的特点之三是周期性强。这与它在产业链的上游位置有关:最终消费市场的微小变动,经过一级又一级的放大效应,传到设备制造商就放得很大。例如计算机的需求量上升2%,到处理器就可能放大到10%,传到设备制造商可能是20%,再传到零部件制造商就可能不止30%了。这种现象在供应链管理上叫“牛鞭效应”。半导体设备制造行业的周期性,在“牛鞭效应”里也算极端,订单在几个月内上升一半或下降一半,都有可能;百分之二十五的变动都算正常波动。半导体设备行业只有两季:特旺季和特淡季。旺季时来不及扩张,跟不上订单增长速度;淡季则来不及收缩,动不动就大批裁员。下图是2000年前后全球主要芯片制造商、设备制造商的总体库存水平变动。库存是业务变动的晴雨表,可见行业变动之一斑。

半导体设备业的采购门类
一台半导体制造设备,动辄要成千上万种零部件,每种部件后面都有一个供应商,供应商管理上的复杂度可想而知。对零部件有针对性地分类管理,是制定系统的采购策略、进行供应商管理必备的。就半导体设备制造商来说,采购的对象大致分为加工件、现成品和外包几大类。
现成品由供应商设计、制造,提供给设备制造商,集成到最终设备中。在半导体制造设备行业,移动晶圆的机器人是典型的现成品,由供应商如Brooks Automation制造,集成到各大设备制造商的最终产品。与加工件不同,现成品的知识产权归供应商,产品的通用度较高,同一产品往往供多家设备制造商选用。此类供应商的规模一般都挺大。

外包类是对组装件和子模块的处理。长期以来,半导体制造设备行业的竖向集成较高,很多公司除了加工件和现成品外,所有生产过程都在公司内部进行。近年来,随着合同制造行业的崛起,设备制造商在组装件与子模块方面没有什么质量、成本优势,于是越来越多地发包给合同制造业,有的公司甚至把成熟产品的所有组装都发包出去,形成在北美做设计、接订单,在亚洲生产、发送给全世界客户的模式。由于小批量的特性,支持半导体设备行业的合同制造供应商一般规模也较小,例如Sanmina,Jabil,Suntron等。外包使得供应链层次更多、组织协调更复杂、变更控制更困难。
 
大起大落的周期管理
由于“牛鞭效应”,半导体设备行业在过去几十年里一直在大起大落。2000年前,周期大致是4年左右;2000年后,周期有点加长的趋势,但波动仍很明显。对于设备制造商,订单量在一两个季度上升50%或者100%都有可能;对零部件供应商,这一幅度又可加倍;对更下一级的供应商,变动就更大。低谷到来时反之亦然。一个小供应商讲到2000年前后的那个周期时,满眼都是恐惧:生意回升时,一班变成两班倒,很快成三班倒,员工从十几人一路增加到50多人,每天都是催货、加急,电话不断,再快都赶不上客户的需求。总算人员、设备配齐了,还没来得及喘口气,突然间订单消失了,催货电话一个也没有了,加工车间空空荡荡,太阳照进门来,只见空气中的灰尘一缕缕往下掉。接着就是裁员,一路裁到只剩9个技术骨干,保留火种,苦苦挣扎,等待下一个高峰期到来。同期,笔者所在的公司的年销售额从20亿美金左右一路掉到不足10亿,员工从5000多人精简到2000左右。

2000年后的这一周期有点极端,在半导体设备行业史无前例,影响巨大。在采购与供应管理方面如何应对?一是限制供应商过度依赖半导体设备制造业,二是推广外包战略。

前面说过,半导体设备制造行业的聚集效应挺明显,有些零部件供应商的所有业务都是来自该行业。一些设备制造商尽量控制供应商对半导体行业的依赖度,例如不超过30%左右且本公司占主导。依赖度太低,可能引不起供应商的足够注意力,不管是设备投资还是产能分配;本公司不占主导,产能不足时自己的订单就斗不过竞争对手。由于半导体设备行业不景气,供应商也不得不向医疗设备、通讯设备和其他行业发展,客观上分散了风险。但是,随着一些行业整体向低成本区转移,供应商就失去了那些生意,又增加了对半导体设备行业的依赖度。这些变动因素导致设备商对零部件商的产能控制困难重重。有些设备商试图从行业预测、公司预测的角度来帮助零部件商建立长期产能模型,但也处于初步阶段,成功与否有待下一个高峰期的检验。

相反,外包战略则颇见成效。在2000年后的经济低迷期,有的半导体设备公司系统地推行外包战略。外包对象也从传统的加工制造、物流、仓储等向人事管理、金融会计、信息技术等延伸。外包的好处是让本公司能够集中做自己的骨干业务,例如产品设计、客户服务,这是外包的最主要驱动力之一。外包伙伴服务多个行业,一个行业增长时另一个行业往往下降或不变,这样外包商就可从另一个行业抽调资源,而用不着大幅度扩招人员。在财务报表方面,外包降低了公司的固定资产,资产周转率、回报率一般会更高(除非外包的开支太大,大幅降低盈利)。在过去几年里,推行外包的设备商的盈利水平、股票价格都明显好于没推行的。

但是,外包的风险不容忽视。能力流失是其一。外包久了,公司内部知道怎么做某些事的人就越来越少,如果要重新收回业务,困难就很大。

结语
今天的半导体设备行业的采购已非10年前可比,不论是就业人员的整体素质还是采购体系,但是,挑战却是更多。芯片制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、大起大落的行业动荡,都要求采购与供应管理更上一层楼。整个过程与其说是受煎熬的过程,不如说是采购与供应管理化蛹为蝶,从围绕订单转的“小采购”到选择供应商、提高供应商、管理供应商,并把供应商及早纳入产品开发的“大采购”。这些是挑战,也是机遇,是采购与供应管理增值的机遇,也是优秀的采购人脱颖而出的机遇。

中国的产业升级不但是在大批量行业领先,而且要在小批量行业博得一席之地,设备行业是必争之地。但愿本文能对国内设备制造行业的发展有所帮助。

作者为美国亚利桑那州立大学MBA,美国注册采购经理,六西格玛黑带,现在硅谷从事供应链管理工作。bob.liu@asu.edu

 

 

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文章收入时间: 2009-01-13
 
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